中國建筑金屬結構協會
建筑鋼結構分會主辦
２００９年元旦的鐘聲還在耳邊縈繞，國內幾家知名的汽車制造商幾乎同時給寶鋼來函，婉轉地告知，因產線停產檢修，將大幅度減少在寶鋼的訂貨量；而一家山東的卡車制造企業則完全停止了在寶鋼的采購。與此同時，國內的幾家家電制造商在寶鋼的訂貨量也銳減……
這是一個難熬的冬天，２００８年四季度以來從美國刮起的金融風暴此時正愈演愈烈，幾乎席卷了所有的行業。２００９年，成為新世紀以來我國經濟發展最為困難的一年。鋼鐵企業也經歷了一場前所未有的巨大考驗――需求急劇萎縮，訂單嚴重不足，利潤大幅下滑，在中國經濟格局中扮演重要角色的鋼鐵行業舉步維艱，跌入了歷史的冰點。
寶鋼，這個國內鋼鐵行業的領頭羊企業，也遭遇了從未有過的困難，經歷著市場的跌宕起伏。2008年，寶鋼股份月訂單的正常水平是在２００萬噸以上，可是這一數字到了四季度卻一下子萎縮到了１３０萬噸左右。到了２００９年初，情況非但沒有好轉，反而進一步加重。與此同時，產品價格也一降再降，甚至冷軋產品的價格跌到了20０８年四季度之前熱軋產品的價格水平。需求萎縮、價格下滑、庫存積壓、產線停滯……金融風暴，以泰山壓頂之勢，裹挾著刺骨的寒意，撲向了這個剛過而立之年的鋼鐵巨人。
危機重重。面對各方的關注、擔憂、質疑，寶鋼如何應對？千斤重的試題壓在了寶鋼決策者們的身上。
非常時期，要有非常作為
面對突如其來的風暴、風雨飄搖的市場，寶鋼這艘鋼鐵航母的駕馭者們臨危不亂，沉著應戰，以高度的使命感、責任感和緊迫感，帶領全體１0萬多寶鋼職工，打響了一場寶鋼建設以來最艱苦卓絕的攻堅戰。
２００８年歲末的一個晚上，寶鋼大廈２４樓會議室里的燈一直亮到了深夜，寶鋼的決策者們在這里籌劃新一年的工作。“又開了十幾個小時的會了”、“這些領導可真不容易啊！”……寶鋼大廈的夜班物業職工顯然已經習慣了這凌晨二三點鐘尚未熄滅的燈光。他們小聲地議論著，心里滋長著希望!
１月１９日，寶鋼大廈４樓大會議室里，數百名寶鋼中層干部神情嚴肅而又充滿期待地端坐著。寶鋼歷史上形勢最嚴峻的一次年度工作會議召開了。
集團公司董事長徐樂江在這次大會上鏗鏘誓言：無論市場形勢多么嚴峻，我們有信心、有實力，也有責任實現業內業績最優的目標！徐樂江提出，要建立“倒逼機制”，以適應市場和發展戰略的需求。即以“市場”為出發點和落腳點，倒逼思維方式的轉換，逼出面向市場需求的管理意識和行為習慣；以用戶需求為驅動，以繼續保持寶鋼在國內的領先地位為目標，倒逼管理機制和管理流程的完善，逼出“靈活性”和“競爭力”；以推進寶鋼二次創業為戰略導向，倒逼兼并重組模式和路徑方式的調整，逼出新的發展機遇。
從決策機制到產供銷研的協同；從產品成本競爭力到技術創新和新品研發的市場適配性，“倒逼”，這個寶鋼人此前并不太熟悉的詞，卻成為此后貫穿寶鋼全年工作的一個中心詞。這是寶鋼決策者在非常時期作出的一個非常決策！徐樂江董事長擲地有聲的話語傳遞著寶鋼直面金融危機的信心和決心――無論市場和環境怎樣變化，寶鋼堅持科學發展的戰略不會變，實現業內業績最優的信心不會變，爭創世界一流企業的目標不會變！
激發廣大員工戰勝困難的信心和勇氣的形勢任務教育在寶鋼深入廣泛地開展起來，各級黨委書記成了宣講員。集團公司副董事長、黨委書記劉國勝要求各級領導面對危機提升領導力，要緊緊圍繞應對危機這個中心，進一步優化領導工作方式。劉國勝還強調了人文關懷以及加強黨員和員工隊伍建設在寶鋼應對危機中的重要作用。他指出，2009年的寶鋼“黨員登高計劃”活動，必須緊密、具體地結合應對危機、戰勝危機來開展。要健全以“八個人”為主要內容的服務員工的工作機制。要有針對性地做好人文關懷和心理疏導工作，把加強和改進思想政治工作落到實處。
調研、座談、研究……集團公司總經理何文波走訪了一個又一個生產單元、營銷部門，和員工們面對面交流。他深有感觸地說：危機不可怕，我們有基礎，有力量。戰勝危機，根本的力量來自基層！他提出了在嚴峻市場形勢下的生產經營基本方針：貫徹“信心、理性、快速、堅決”的原則，抓住產品經營、成本改善、管理變革三個關鍵。對于寶鋼快速提升應變能力、提高效率，他提出了“原點思維”的理念，即讓事情回到其本來的面目，始終突出要達到的目的，而不拘泥于某種途徑，更不要迷失在各種先進的理念和方法的演繹之中。這些決策、觀念的提出，理清了思路，成為寶鋼應對危機的行動指南。
“思路清晰，決策果斷，態度堅決，方向明確！”這是寶鋼中層干部們對高層決策者們的果敢和信心的評價。決策層的意圖和聲音很快傳遞到了基層一線。
管理變革，吹響“冬訓集結號”
面對危機，２００９年寶鋼最重大的一項應對舉措是以市場和用戶為導向，進行一場自上而下的管理變革。遵循“簡單、速度、成本”的理念，寶鋼全面發動并實施了管理變革計劃――壓縮管理層級，解決效率問題；明確經營主體，解決動力問題；精簡管理機構和管理人員，解決管理資源的優化配置問題。
寶鋼集團公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，在線管理者精簡了三分之一，建立了共享服務體系；推進人力資源管理變革，干部任用評價機制、薪酬激勵機制和教育培訓機制得以優化；寶鋼股份和寶鋼分公司機構合并，寶鋼股份本部對碳鋼扁平材經營管理負責，直接管理所屬生產廠、部，并對整合后的組織機構進行梳理和優化，進一步精簡機構設置，簡化管理流程，提高運作效率；寶鋼股份組建了不銹鋼、特鋼、鋼管條鋼三大事業部，明確了經營主體，推行經營責任清晰、損益目標明確、產供銷研配套的產品事業部體制；對營銷體系實施重組，優化匯報鏈，把多級報告體系壓縮在三級之內，業務領導實施單職制，加快市場反應速度。
危機之中，這種以變應變的做法能不能有一個良好的成效？許多人的心中打著一個深深的問號。但是，縱觀整個２００９年，鐵一般的事實證明了寶鋼領導這個決策的英明。變革后的寶鋼，以更快的響應速度，更高效的體系協同建立了“以市場和用戶為導向”的全新經營機制，在不利的市場環境中贏得了競爭先機。這一點，尤其是在事業部體制建立后尤為明顯。
事業部體制的建立，有效強化了寶鋼的體系能力和內部協同，為盈利能力的提升提供了原動力。不銹鋼事業部成功運用“百日計劃”目標管理工具，實現了管理變革的平穩、有序、高效，做到了市場不斷、現場不亂、隊伍不散，不僅確保了事業部作為“相對獨立的經營主體”和“利潤中心”體制功能定位的實現，也有效推動了不銹鋼事業部經營業績的攀升。２００９年，在整個不銹鋼行業一片低迷的情況下，寶鋼不銹鋼體系卻成功扭虧為盈，其經營業績和盈利水平在全球同行中名列前茅。鋼管條鋼事業部成立后，通過有力的“產銷研”協同，緊貼用戶需求，高附加值新產品開發上取得重要突破，實現了極限產品規格拓展并掌握了其核心制造技術。代表產品包括高鎳基合金(G3)特殊扣油管、超級13Cr特殊扣油管等。整個２００９年新產品產量達到３５％，順利完成乍得管線、潿州海底管線和埕海油田海底管線等一大批重大生產任務，依靠強勢的新品開發能力，在萎靡不振的市場上獨辟蹊徑，盈利能力穩健攀升。特鋼事業部成立后，聚焦七類關鍵產品（航空航天、能源、汽車交通三個關鍵領域；模具鋼、軸承鋼、冷軋輥/芯棒及不銹鋼線材四大專業化產品），并以產銷研的組織方式實施推進。同時，為了應對危機，提高市場響應速度，針對特鋼事業部新項目的建成投產及產品差異化明顯的特點，從加強縱向管理的目的出發，提出并建立了長材（不銹鋼和結構鋼）、特材、板帶、鋼管及模具鋼的“4＋1”品種經營責任機制，通過生產、技術、營銷、科研等的橫向協同，提高特鋼事業部對市場快速反應的整體能力。
同時，寶鋼各子公司也結合自身情況積極響應、推進管理變革。寶鋼國際以36項管理要素為主線，構建綜合管理體系。建立和完善“員工中心型”的人力資源管理體系，推進“優化能力素質評估模型”、“建立員工職業發展導航機制”，為公司快速發展奠定了有力基礎。寶鋼金屬深化營運中心管控模式，全面實施集中采購，推進“可視化”工廠管理，運用“系統優化小組”實施管理輸出，增強了盈利能力，奠定了長遠發展的基礎。寶鋼資源將規范、高效、透明的管理體系作為核心競爭力的重要組成部分，從管理扁平化、快速響應市場、提高運作效率的角度出發，創新經營模式，打造獨立經營能力。
一位寶鋼的中層管理者這樣理解和評價這場變革：“寶鋼的這次管理變革中蘊含著最高決策層的大智慧和大魄力。面對危機，墨守成規是熬冬，而勇于創新則是冬訓。唯有以變應變，才能闖出新路。事實證明，寶鋼又一次作出了正確的抉擇！”
市場攻堅，到聽得到炮聲的地方去
“到聽得到炮聲的地方去！”這是危機當前，寶鋼營銷系統各級管理者和普通員工的自覺行動。而沖在他們前面的，卻是寶鋼的最高“指揮員”們。２００９年，徐樂江、劉國勝、何文波等寶鋼高層領導身先士卒，率先垂范，一方面親自帶隊走訪用戶和合作伙伴，一方面深入基層一線，進行調研。他們先后走訪了汽車、家電、造船、機械制造、石油天然氣、電機等行業的戰略用戶，傾聽用戶需求，加強溝通交流，進一步加強合作，實現共同發展；同時，還深入八鋼、寧鋼等子公司，寶鋼股份生產單元，地區公司等生產經營第一線，深入調研，了解情況，解決問題。
“指揮員”們的行動，有力地詮釋了“以市場和用戶為導向”的經營決策，也讓營銷系統的廣大員工感受到了一份沉甸甸的責任。在寶鋼應對金融危機而實施的市場攻堅戰中，他們在市場的炮聲中沖鋒陷陣，以忘我奉獻的精神譜寫了一曲曲凱歌。
張焰，鋼貿公司營銷二部經理、黨支部書記。營銷二部主要負責寶鋼冷軋、電工鋼、酸洗等產品的營銷工作。金融危機爆發后，下游行業需求銳減，張焰打破常規的營銷模式，向以前沒有關注的邊緣市場進軍。經過對周邊區域的大量探訪，他了解到浙江永康地區每年冷軋用鋼量達到30萬噸，但由于價格接受能力不均、社會關系復雜等因素，寶鋼產品一直很難進入該區域市場。但張焰卻說：“越沒有基礎的地方，可以拼的機會就越多，這塊骨頭我倒想啃一啃。”于是，他一個人驅車趕往永康地區，只要稍有規模的廠子都挨個兒上門拜訪。永康地區的企業長期以來與另一家國內鋼廠合作緊密，對寶鋼產品少有使用的經歷，閉門羹不知道吃了多少。但張焰就不信這個邪。通過認真分析，他選定了防盜門行業為目標，并以其中的龍頭企業為切入點。一方面積極向用戶介紹寶鋼產品及服務優勢，另一方面又主動接洽當地最具實力的代理商，爭取其對寶鋼產品介入的支持。在半個多月的時間里，張焰不辭勞苦，四赴永康與用戶反復商談，不厭其煩地協調各方意見。功夫不負有心人，張焰的執著終于贏得了回報，用戶最終同意與寶鋼簽訂2009年全年供貨協議，每月訂貨量5000噸。突破口打開了，張焰乘勝追擊，相繼拿下其他幾家企業的期貨訂單。新市場的成功開發，極大地緩解了當時冷軋產品接單不足的困境，也鼓舞了士氣。連日的車馬勞頓，使得張焰竟然一下瘦了十多斤，但張焰卻笑著說，出差可比去健身房減肥管用多了。2008年年底的時候，張焰的右腳踝上方長了兩個瘤，做醫生的父親勸他盡早去醫院檢查治療。但在與市場賽跑的征途上，張焰卻說什么也不放心走開，拖著病腿繼續奔波在市場第一線。公司領導得知情況后，讓他休假治療，張焰為了不耽誤工作時間，利用周末去醫院動了手術，周一就讓住附近的同事開車送他上班了。看著張焰蹺著腳辦公的身影，同事們心里有著說不出的感動，都鉚足了勁和他一起奮戰。
２００９年初，隨著下游造船、工程機械等行業需求萎縮的進一步加重，寶鋼中厚板產品銷售遇到了前所未有的困難。寶鋼國際寶山公司副總經理馬澤勇一直從事中厚板產品的銷售服務工作，他這樣描述當時的情況――“過去中厚板產品是供不應求，我們最大的困擾是資源不足。現在市場需求來了個‘急剎車’，我們的訂單一下子減少了６０%至７０％。像韓國三星造船、寧波重工等大用戶幾乎都不訂貨了。而產品價格更是高臺跳水，２００８年３季度，船板價格還在每噸８６００元的高位，到了２００９年初，卻跌了一半還不止，驚心動魄啊！”
怎么辦？東邊不亮西邊亮。馬澤勇和他的營銷團隊重新尋找市場，把銷售重點放在了建筑結構市場上，成功地把產品打入了虹橋樞紐、漢口火車站等國內一批重大工程項目中。寶山公司２００９年中厚板產品的銷量超過了１００萬噸，創造了歷史新高，也確保了寶鋼中厚板產品的產銷平衡。
“變化最大的是我們的營銷人員！”馬澤勇毫不猶豫地把這一切歸功于轉變了觀念的普通營銷人員，他講述了這樣一個故事。山東濰坊的一條管線工程用戶提出了１１.１毫米和１０.３毫米的兩種厚度規格要求，這么薄的產品寶鋼過去從未生產過。 過去，營銷人員的處理很簡單――一個電話到廠里，“哦，不能生產啊？”就一口回絕用戶了。但是市場形勢逆轉后，營銷人員的觀念也來了個１８０度的大轉彎，任何的可能性都不會放過了。負責這個用戶的營銷人員立刻像一個陀螺一樣轉了起來，在厚板品種管理部、中厚板分公司的有力協同下，三個月時間里就交付了用戶的全部產品，把不可能變成了可能。“這在過去可是不能想象的啊，是緊迫的形勢逼出了大家的責任心和積極性！”
２００９年，寶鋼營銷體系的領導人員和管理者采取積極主動的營銷策略，帶頭“到聽得到炮聲的地方去”，深入用戶生產現場，傾聽來自用戶的聲音，并大力推進大客戶經理制，先后向10家戰略用戶派出大客戶經理，對大客戶組織用戶感知度調查，深入了解用戶對寶鋼產品和服務的感知，以及與競爭對手的能力差距。這一年，中船、中國商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭仕、中海油等大企業紛紛與寶鋼簽署了戰略合作協議。在市場危機中，寶鋼成功地與上下游企業建立了更為牢固的供應鏈，為雙方的發展打下了更為堅實的基礎。在海外營銷方面，寶鋼組建了海外技術服務快速響應團隊，海外公司及時調整營銷、采購策略，采取一系列措施，形成國內、國外兩個市場緊密互動。在市場需求大幅萎縮，目標市場國大肆采取反傾銷、反補貼貿易保護手段的極其嚴峻的市場環境下，去年寶鋼實現出口產品銷量173萬噸，銷量名列國內同行第一，為第二名的一倍多，其中領先產品和獨有產品的比例比上年有大幅度的提高。
現場改善，降本增效練內功
面對市場萎縮、價格急跌、同質化競爭加劇的局面，寶鋼決策層快速反應，迅速對產銷組織模式進行了調整，以市場和效益為導向，推行“產銷平衡經濟運行模式”，依據產品需求預測，以邊際貢獻為衡量點，建立了結合市場需求狀況的鐵鋼動態產能調整機制，優化產銷平衡流程。
這種調整，讓寶鋼生產現場的員工強烈地感受到了市場發生的巨大變化。寶鋼股份制造部的一位老職工說，寶鋼建廠至今，一直是滿負荷生產，從未發生過這種低負荷生產的情況。面對前所未有的變化，寶鋼的生產現場在快速適應的同時作出了這樣的回答――“市場不景氣，我們要爭氣”；“市場滑坡，精神不滑坡”；“市場不能改變，現場可以改變”。成本、質量、品種，強有力的現場改善，強有力地支撐著寶鋼產品在市場上的搶眼表現。
對習慣了滿負荷、快節奏生產的寶鋼熱軋產線來說，經濟運營模式所帶來的挑戰是前所未有的。寶鋼大院內一共有３條熱軋產線，在訂單嚴重不足的情況下，熱軋廠提出，在保證物流的前提下，產品按成本最低來選擇產線。三條產線進行“同門兄弟”間的比拼，各自都在“較勁”中發揮所長。
2050產線品種結構復雜、合同份數多，為了讓這條“黃金產線”繼續保持優勢，他們將重點鎖定在成本和質量上。一熱軋分廠實行“三級雙向”成本管理，挑戰極限成本。該分廠對主原料、燃料、設備維修費等八類加工成本進行分析，制訂行動計劃；作業區對重點指標進行過程控制；每個班組圍繞重點指標都承擔具體支撐項目。通過經濟指標和專項價值化改善，降低加工成本。去年，噸鋼加工成本比前年底顯著降低并保持穩定。該分廠還將質量缺陷改進責任分解到每位技術人員，通過質量周會分析產品質量表現，開展“50萬噸全線無廢鋼”、“90天無差錯”等勞動競賽，廢次降率創下新低。
1880產線提出“爭當最好的熱軋產線”的目標，向成本最低、質量最好、品種最強、效率最高、綜合指標最優邁進。他們克服鍍錫板、中低牌號無取向硅鋼生產難點，開展跨產線交流，強化生產跟蹤控制，并在質量成本、成材率、精度指標方面向1580產線對標，實現了對1580產線產品的全覆蓋，兩個產品月產量大幅度提高，質量缺陷得到有效控制。同時，按照“批量、穩定、合理成本生產取向硅鋼”的要求，放大重點產品產量，去年3月份產量突破設計產能，滿足了后工序的生產需要。
1580對標“短流程”熱軋線，與制造部、煉鋼廠創新性地推進高熱裝比單爐生產方式的實踐，滿足了部分特殊合同的需要，避免了生產的切換成本。員工力求做好每步操作，軋好每一塊鋼，按計劃穩定生產，收得率指標創歷史最好水平。他們還主攻燃耗電耗，有效控制了能耗的上升。
三條產線在競爭中對標挖潛，“逼”出經濟運行的最優生產模式。而員工們也認識到，只有成本更低才有競爭力。員工們變被動適應為主動參與生產的調整，生產、設備、能源、質檢人員密切配合，快速反應。在1580產線，操作人員會更多關注能耗，手動控制軋機速度降電耗；設備人員將自動補油改為手動，幫助消除質量隱患點；能介系統主動考慮生產的能源匹配……用員工的話說，要練好內功，憑實力贏得競爭。
２００９年，整個寶鋼股份均以市場和效益為導向，推行“產銷平衡經濟運行模式”，在品種生產銷售上主張誰盈利能力強誰“上場”，積極追求“效益最大化”，提升了企業適應市場變化的能力和盈利能力。
“產銷平衡經濟運行模式”將市場需求作為指導產銷定量的“風向標”。寶鋼根據市場實際需求決定品種生產和銷售的總體規模，通過分析測算倒逼鐵鋼產能，真正讓市場來“說話”。同時，新模式在總體產能受控的前提下，實行靈活的產銷平衡舉措。以往在產銷平衡上，因最終產品附加值高，企業倡導“上工序無條件服從下工序”，資源上全力保證最終產品。而新模式打破這種狀態，什么品種盈利能力強，鐵鋼資源則向什么品種傾斜。團隊每月分析厚板、熱軋、普冷、鍍鋁鋅等10多個主要品種的成本數據、價格信息，動態跟蹤價格、成本、邊際貢獻及毛利情況，并按照效益優先原則排序，對高效益品種多補充資源。
整個２００９年，寶鋼股份運用“產銷平衡經濟運行模式”，向高效益品種轉移資源量達28.6萬噸；通過科學測算，各制造單元互供料達22萬噸，全年增效3.4億元。現在，這種應對危機的有效模式已固化為寶鋼適應市場變化的一種長效機制。
如果說經濟運行是給寶鋼的生產現場出了一道難題，那么嚴重的現貨庫存就是當時寶鋼面臨的一個經營難關了。在當時訂單嚴重不足的市場背景下，庫存嚴重侵蝕著寶鋼正常的“血液循環”。寶鋼股份制造部的一位管理者回憶當時的情況說：“當時寶山所有的物流倉庫全都堆滿了，我們的員工整天開著車到上海周邊地區尋找倉儲點，那真是十萬火急啊！”
地處寧波的寶新公司也遇到了同樣的難題。當時的不銹鋼市場一片低迷，現貨庫存像一塊巨石壓得企業喘不過氣來。不銹鋼產品由于表面種類和特殊規格多、厚度公差復雜、板卷品種及生產標準不一致，小訂量合同特別多。針對市場和現場出現的矛盾，寧波寶新成立了“降低現貨產出”攻關小組，采用“頭腦風暴”的方法，讓基層員工集思廣益尋找控制現貨的“金點子”，員工們提出了采購小噸量原料、原料分卷生產等想法。最終，在軋機工序實現“同一鋼卷軋不同厚度規格”的“金點子”脫穎而出。為了降低現貨發生率，寧波寶新開始大膽實施這種生產工藝。
寧波寶新ERP的設計要求規定，一個鋼卷在一道工序中只能執行一種工藝，一個鋼卷軋兩種規格就等于打破了這種設計要求，在生產過程中無法使用ERP系統進行材料跟蹤，信息和實物都只能通過人工跟蹤來實現。現場主任工程師袁意林介紹說：“我們技術人員一碰到這樣的合同都會在現場跟班，系統做不到的我們用人工補上，電腦加人腦，降低制造成本。”這樣的合同對操作人員也提出了更高的要求。3號軋機主操柴裕余說：“過去一個卷設好工藝參數，一軋到底，省心省事，現在一個卷軋兩種規格，不僅要在軋制過程中調整壓下量，有時還要換輥。而且，在厚度交接處一不小心就容易產生油花紋等表面缺陷，這對我們的操作技能和責任心都提出了更高的要求。”從20０８年12月到20０９年３月，寧波寶新成功軋制同卷不同厚度產品1800余噸，減少現貨產出1600余噸，實現降本增效近百萬元。20０９年1月份，公司的現貨發生率由上年10％的平均水平下降到6.4%。
危中尋機，以市場和用戶為導向
２００９年4月的一個晚上，寶鋼股份冷軋廠質檢站職工接到一條緊急短信：上海大眾汽車板庫存就快斷貨，請速生產兩批汽車板合同……當晚夜班，冷軋廠抓緊組織趕制工作，第二天下午，兩批共80噸汽車板就緊急發往用戶。這是寶鋼生產現場全力滿足汽車板用戶需求的一個片斷。
寶鋼汽車板產銷在２００９年可謂遭遇“冰火兩重天”。20０８年四季度至20０９年初，汽車市場需求一直處于低迷態勢，各家汽車廠紛紛降低汽車板庫存，減少訂貨。但去年3月底以來，受國家政策刺激影響，國內汽車用鋼板需求出現井噴行情，汽車用戶紛紛加大汽車板采購量，訂貨呈現批次多、品種多、要貨緊等特點。僅4月份，寶鋼股份本部就接到來自上海大眾、一汽大眾、東風日產等多家用戶，涉及電鍍鋅、熱鍍鋅、普冷等產品的300余份、共2萬余噸的緊急合同，且每天都有新增訂單產生，使產銷協調、生產組織和物流管控體系面臨極大考驗。
面對瞬息萬變的市場，寶鋼的生產現場作出了這樣的回答――“用戶的需求就是對我們的要求。一切以市場和用戶為導向！”寶鋼各有關部門全線聯動，開辟合同跟蹤、質量保障、靈活交貨等多條“應急”綠色通道，提升寶鋼汽車板的交付能力。冷軋廠等相關制造單元、制造部以及寶鋼股份營銷系統專門成立緊急合同聯絡體制，明確專人在各環節上及時聯絡、特事特辦。銷售人員每日匯總客戶需求信息并實時傳遞，制造部根據合同進行產線平衡和生產組織，煉鋼、熱軋等生產單元加快制造流程，再由冷軋單元嚴格把好成品出廠關和質量關。在合同跟蹤上，寶鋼股份制造部及各生產廠將合同組織、用戶庫存量及用戶斷貨期相結合，進行科學、靈活管理，每日按品種、按規格、分用戶進行合同梳理，并將合同信息及時傳遞到各相關環節，最大限度確保用戶不斷貨。在質量保障上，各生產單元在原有質量檢查、控制體系的基礎上，根據用戶檔案和用戶反饋信息及時調整管理模式，以適應緊張生產，如冷軋廠組織生產及質檢人員骨干24小時對重點機組、重點合同進行質量跟蹤，幫助機組迅速、正確識別和控制可能產生的質量缺陷。
２００９年，中國汽車累計產銷突破1300萬輛，同比增長創歷年最高，中國成為世界第一汽車生產和消費國。正如寶鋼領導在年初所斷言的，“金融危機所帶來的不僅僅是沖擊，更有機遇。”寶鋼在汽車板產銷研上的表現生動地詮釋了這個斷言。２００９年，寶鋼汽車板產銷量突破３３０萬噸，創歷史新高，并已具備超高強汽車板大生產能力，實現了新的跨越。
２００９年，寶鋼采取以市場和用戶倒逼產銷研的做法，聚焦獨有和領先產品，積極開發市場有需求、盈利有空間的新產品，并加速新產品、新技術向大生產的轉化。尤其是在硅鋼研制和生產方面，無取向硅鋼產量位居全國第一；取向硅鋼機組投產以后能力快速提升，投產首年即全線實現“四達”，產量突破8萬噸挑戰目標，產品質量接近或達到國外同類產品水平。在成功生產出取向硅鋼之后，寶鋼又生產出高磁感取向硅鋼和激光刻痕產品，高端取向硅鋼比例已由最初的15%提高到目前的50%以上，產品已通過全球最大變壓器制造商ABB的認證，并實現向國內外300多家用戶穩定供貨。 2009年10月，寶鋼高磁感取向硅鋼順利通過三峽工程大型變壓器應用國產高磁感取向硅鋼技術評審。這標志著寶鋼歷經十年艱辛，掌握了世界鋼鐵制造的頂尖技術，在戰略上實現了自主集成創新。汽車用熱軋高強鋼產品試制量穩步擴大；UOE管線用鋼持續創造高價值；發電及壓力容器用鋼應用市場穩步拓展；OA用良導電型無鉻耐指紋鋼板開發取得突破，已進入高端打印機市場；超高合金油套管國產化工作取得重大進展，鎳基合金油管在中石化普光氣田下井使用；核電蒸發器用690合金U型管的研制取得突破性進展。２００９年，寶鋼股份全年32個牌號新產品首輪試制獲得成功，22個牌號實現大生產轉化，新產品試制量達到57萬噸以上。
最佳實踐者，根本的力量來自基層
夜已經深了，寶鋼股份汽車板部技術服務室的客戶代表朱立新還在電腦前忙活。２００９年初，老朱在服務長豐汽車時發現，長豐一款新車型在沖壓后輪罩外板時，常有拉毛缺陷產生，但各項測試結果表明，寶鋼鋼板各項性能指標完全符合用戶要求。按常理，老朱只需把這個問題“背回家”交由相關專家處理就算完成任務了。但老朱偏偏較上了勁，他一邊向本部尋求緊急支援，一邊上網搜集相關資料。平時從沒寫過論文的老朱幾乎搜遍了中國期刊網、寶鋼外部信息資源網等，最終，老朱趕在與用戶交流前夕，列出了拉毛現象的成因和改進措施，并在本部的協助下，制訂了一份密密麻麻滿是試驗數據和應對舉措的方案。用戶對這位客戶代表豎起了大拇指。
陰雨綿綿的一天，寶鋼發展維修工程部的院子里卻是一番熱火朝天的景象，大家正在抓緊時間整修制作防汛用扭工字體的模具。對擺放在路邊剛修復好的模板坯子再一次進行了檢查，作業長王玉華這才放心：“用它做扭工字體，江堤防汛時才不誤事！”旁邊的老楊擦一把額頭上的汗插話說：“對我們這些老家伙來說，十幾年沒干過的活能扛下來，不容易啦。”原來，為做好今年的防汛工作，維修工程部共需要制作1500只扭工字體，而當職工們開始拼裝扭工字體模板時，卻發現這些模板大多已經破損，無法繼續使用。近十年來，扭工字體模板是外委修理的，費用要好幾萬。“企業的錢省一點是一點！”去年，職工們卻主動提出自己來干。雖然大家十多年沒有干這樣的重體力活了，但只用了7包電焊條，并且在20天時間內就完成了所有80套扭工字體模板的修復工作。
已是午餐休息時間，可是八鋼板簧公司維護作業區鉗工組組長李利華還盯著板簧生產線末道工序的油漆掛架“發呆”，他已經琢磨這上面的掛輪好幾個禮拜了。油漆掛架上有1000多個滑輪，2000多個軸承，幾乎每20天就有近百個軸承壞掉，整個油漆掛架上的掛輪就要維修一次。
原來，軸承上原裝的防塵蓋子很容易磨壞，導致軸承極易損壞。原裝蓋子沒有配件，李利華決定給軸承量身定做個防塵蓋。他找來材料，在車床上一點點車出大概形狀，再用工具一點點精雕細刻。結果，換上李利華做的防塵蓋后，軸承損壞率大大減少，原來20天就要損壞上百個軸承，現在兩個月才損壞20余個。
這些，只是千千萬萬寶鋼職工在金融危機中與企業風雨同舟、共渡難關的一個剪影。
２００９年，一場以成本改善為起始，貫穿始終的“最佳實踐者”活動，讓全體寶鋼職工成為了抗擊金融危機的主角。最佳實踐者活動是寶鋼在應對全球金融危機過程中所采取的一項面向廣大員工，調動廣大員工積極性、主動性和創造性的重大主題活動。徐樂江董事長給“最佳實踐者”定義為――“最佳的精神狀態、最佳的工作方法、最佳的工作業績”。在集團公司黨政工團的合力推進下，一時間，從東海之濱到西北邊陲，從管理干部到一線員工，10萬多寶鋼職工不分地域、不分崗位，全身心地投入到了這場“爭當最佳實踐者”的主題活動中。
開展最佳實踐者活動以來，公司最高層領導多次與來自最基層的一線最佳實踐者面對面交流，集團公司層面先后召開了6次最佳實踐者座談會，在半年的時間里，65位最佳實踐者代表走上臺，給集團公司領導“上課”。寶鋼集團公司宣傳部、新聞中心的報、刊、臺、網大力宣傳，刊出了600多位最佳實踐者的事跡，發布了400多個來自一線的最佳實踐典型案例。一批過去名不見經傳的普通職工成了寶鋼關注的焦點。任國友，梅山汽運分公司的一名普通駕駛員，琢磨出“少踩幾腳剎車，多省幾滴汽油”的操作法，兩年時間里為企業節約燃油７０００多升；余相文，一位在寶鋼設備系統工作了３０年的老黨員，用網上競價的辦法處置廢電纜，為企業摳出了可觀的效益；盧煥朝，不銹鋼事業部能源管理員，不知道得罪了多少人，卻死死地把住了企業的節能關……在最佳實踐者活動中，職工自主立題，確定經濟技術創新課題5576個，提出合理化建議16萬條，采納14萬條，實現經濟效益10多億元。
也許，我們還不能用可歌可泣、轟轟烈烈的字眼來形容他們，但是我們完全可以用“感動２００９”這短短幾個字來表述１0萬多名寶鋼職工在抗擊這場金融風暴中的出色表現。當企業面臨從未有過的危機時，寶鋼普通職工義無反顧地和企業站在了一起，在平凡的崗位上，用自己的智慧和汗水詮釋了“根本的力量來自基層”這樣一個樸素的真理。
撥開陰霾，鋼鐵巨人闊步前行
２００９年，寶鋼的答卷上還這樣寫到：
湛江項目前期工作緊鑼密鼓。在指揮部的統一領導下，在寶鋼股份、設計院及各相關部門的支持和配合下，各單元工程可研編制工作進入全面收口階段，已開始著手初步設計編制工作，計劃2010年上半年完成各單元初步設計審查工作。湛江鋼鐵工程前期總進度工作計劃（第二版）也已完成編制。目前，外圍配套基礎建設的部分工程已經完成一半或接近竣工，涉及湛江鋼鐵項目的12.58平方公里的交地和2473戶、10937人動拆遷安置工作都基本完成。湛江鋼鐵項目一期12.58平方公里用地范圍內的場地平整及吹填圍堰工程等被劃分為13個標段，目前，12個標段已完成招投標工作并已開工。
八一鋼鐵和寧波鋼鐵兩大重組單元，經過一個時期的管理整合和技術移植，已經取得顯著成效。八一鋼鐵從5月份開始實現單月扭虧為盈，下半年以來效益持續好轉，產銷率超過100%。管線鋼、汽車用鋼等一批新產品已形成批量生產能力，尤其是中厚板工程投產后，產品迅速填補了疆內空白，70%左右實現疆內銷售，并形成了一定規模的直供和代理營銷網絡。寧波鋼鐵選擇了低成本、高效率的經營策略，將規范的國有體制與靈活的民營機制有機結合，在產品定位上，不求新、不求洋、不求高，只求適合寧鋼，把系統效益做到了最佳。集團公司在技術、管理、人力資源上也給予了積極支撐和協同。寧鋼重組百日后，6月份就實現當月扭虧，此后利潤穩步增長。9月份實現了雙線生產，重組至今累計盈利4億元。
原料采購系統按照公司對原料采購供應工作提出的新要求，居“危”思“變”，積極探索完善寶鋼原料采購供應鏈的新思路，從觀念到對策，都發生了深刻的變化。2009年，原料采購中心“緊盯”市場，全方位跟蹤市場變化和業務動態，超前預判市場變化，大膽進行市場策劃，及時制定和動態調整采購策略，適應了2009年從低負荷生產到滿負荷生產，市場從低迷到緊張的不同要求。
寶鋼資源創新經營模式，積極構建面向市場的高效管理架構，抓住契機，在鐵礦石、煤炭、合金等核心資源開拓方面獲得重要突破，獨立經營能力得到明顯提升。
寶鋼金屬實施戰略聚焦，金屬包裝、鋼結構、工業氣體三大核心業務在產業化經營能力、市場拓展、技術創新等方面進步顯著，汽車零部件在車輪、熱沖壓和液壓成形方面也有重大突破，《實施VC績效銀行，創建長效激勵機制》獲2009年度上海市企業管理現代化創新成果一等獎。
工程技術板塊不斷提升自身核心技術能力和服務能力，大力培育新產品、新業務，在支撐鋼鐵主業的同時，加大集團外市場的拓展力度，加速產業化進程，在海外工程、非鋼鐵領域都有新的進展，取得可喜成績。
寶鋼化工面對市場需求不旺、開工不足的困難，對外積極開拓市場，對內苦練內功，狠抓技術創新，加快針狀焦工業化生產進程，全年效益名列同行前茅。
華寶投資穩健經營，實現利潤15.9億元。華寶信托資產管理規模又創新高，承接鐵道部貸款等項目；財務公司結售匯業務取得突破性進展；華寶興業在天相評級中連續三年進入行業前八；華寶證券成為綜合類券商。
生產服務業板塊在專業化協同、提高執行效率等方面成效顯著。寶鋼發展在鞏固前期改革成果的基礎上，轉變工作重心，生產安全順行、職工隊伍穩定，在完成年度經營指標的同時，為鋼鐵主業“提高效率、降低成本”提供有力支撐。一鋼、浦鋼、五鋼、梅山公司生產經營平穩，改革穩步推進。
面對這些在市場風雨中努力堅守、默默前行的單位、部門，盡管用盡了千言萬語，但我們仍無法一一描述他們在嚴峻考驗中所展示出的特別能戰斗的精神、智慧和力量，我們只能用力喊出他們一個共同的名字――寶鋼！
２００９年，是寶鋼歷史上任務最艱巨、面臨的形勢最復雜、最具挑戰性的一年。金融危機的強烈沖擊，給寶鋼帶來了前所未有的困難。在這樣的艱難時刻，寶鋼認真貫徹落實黨中央、國務院應對國際金融危機的一攬子計劃和政策措施，周密部署，扎實工作，克服困難，深挖潛力，保持了生產經營總體平穩運行。２００９年寶鋼集團公司全年合并營業總收入完成年度目標的102.9%，實現利潤總額145億元，完成年度目標的157.6%。集團公司連續六年進入世界500強，名列第220位，并再度當選“全球最受尊敬的公司”。10萬多員工同心同德，共克時艱，堅決貫徹公司提出的“信心、理性、快速、堅決”的危機應對方針，共同創造了領先全國鋼鐵行業、在全球鋼鐵業處于最優水平的經營業績，再次顯示了寶鋼在鋼鐵業界的強大競爭力。
上下同心，其利斷金。歷史將不會忘記寶鋼所走過的2009年；歷史將不會忘記殫精竭慮卻指揮若定的寶鋼決策者們；歷史也不會忘記１0萬多心系企業、齊心協力、共克時艱的寶鋼干部職工。站在２１世紀新十年的開端，徐樂江董事長在展望寶鋼未來發展愿景時說――
到寶鋼建設四十周年時，寶鋼應成為全球鋼鐵行業環境經營、綠色發展的示范者；成為鋼鐵技術全球領先者；成為擁有全球化生產經營體系及區域市場的主導者；成為中國鋼鐵工業由大到強的引領者；成為世界一流的國際公眾化公司。
我們堅信，經受了金融風暴洗禮的寶鋼，會在“二次創業”的新一輪發展之路上走得愈發堅定！
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