中國建筑金屬結構協會
建筑鋼結構分會主辦
金融危機不是憑一兩個人或一兩家企業就能扭轉的，對于企業來說，怎樣轉型升級，破局突圍才是最需要思考的問題。
“2009年，我們的總產值同比增長19.8%，如果不是金融危機的影響，應該還會更高。”19.8%的增長率，在如今足以讓許多企業“沾沾自喜”了，但恒達集團董事長俞建國卻并不意外，他很快轉到了正題：“現在擺在恒達面前的最重要的問題不是生存，也不是規模，而是生存的質量問題，是企業長久的生命力問題。”
俞建國在一次企業內部講話中告訴員工們：金融危機不是憑一兩個人或一兩家企業就能扭轉的，對于企業來說，怎樣轉型升級，破局突圍才是最需要思考的問題。“這意味著我們首先要明確企業轉型與升級的內容、模式和路徑，并在認定目標以后，全力以赴。雖然這一過程中有刺痛，但刺痛是為了壯大、為了發展、為了更美好的明天。”這是恒達集團轉型升級的戰略思路。
俞建國給記者留下的顯著印象就是：樸實為人、穩健創業。也正是由于他的憂患意識和先見之明，17年來，恒達集團的兩大戰略——多元化的布陣、國際化的拓展實施得井井有條，旗下十大專業公司也獲得全面快速發展，起家產業——恒達環保進入國內行業百強，主營產業——恒達鋼構綜合實力進入國內行業八強。
“走出去”：海外事業突飛猛進
“2009年19.8%的新增產值中，海外市場的貢獻占到了75%。”俞建國說。將目光投向海外，加大海外市場的拓展力度，是俞建國破局金融危機、企業營銷轉型的重要步驟。
2009年7月，恒達集團全資子公司上海尚凱實業發展有限公司入駐上海寶山航運大廈。該公司除了為蕪湖恒達薄板所生產的各類產品在國內市場提供全面的營銷服務外，同時也為其生產的酸洗板、冷軋板等金屬薄板進入國際市場搭建更為廣闊的平臺。該公司成立半年來，產品已先后出口中東、南美、北美等地。
尚凱公司的成立是恒達集團為恒達薄板產品迅速打開國際市場而實施的重要戰略部署，而恒達集團旗下主營產業——恒達鋼構自2009年7月承接位于北美洲特立尼達和多巴哥某鋼結構工程及其后續工程后，其足跡已遍布全球六大洲的20多個國家和地區。
事實上，恒達鋼構對海外市場的拓展，早在2005年就已開始。這年3月，恒達鋼構首次承接海外工程——新加坡南洋理工大學ONE—NORTH校區和南洋理工大學校友俱樂部鋼結構項目，首戰告捷后，俞建國迅速成立了海外拓展事業部。然而事情并非一帆風順，在接下來的兩年里，“我們有過一些挫折和教訓，但也從中學到了很多東西。”俞建國坦承，要是沒有這兩年的積累與堅持，就不會有2008年海外市場的爆發式增長。
“海外業務的拓展主要以大型工業廠房、電廠為主。去年海外事業突飛猛進，特別是承建了合同額超億元的印度某大型工業廠房的鋼結構工程。該工程無論是建筑面積、工藝設計及制作安裝難度，可謂恒達鋼構海外工程之最。”俞建國對此仍感到自豪。
2009年至今，恒達鋼構先后承接了安哥拉、澳大利亞、巴基斯坦等國的鋼結構項目。特別是正在推進中的非盟會議中心鋼結構工程，近年來中國政府對非實施的最大援助項目之一，建成后將成為非洲地區53個國家的會議場所，是整個非洲地區極有影響力的標志性建筑。
抓內需：拓展新空間
如果說海外市場是恒達鋼構拓展市場的一個新的增長點，那么，在產品上打造精品工程，在技術上開拓新的領域，則是俞建國尋找的第二個增長點。
“首先是要打造精品工程。”俞建國告訴《浙商》記者說，將承接的每個工程都當作恒達鋼構的品牌工程和樣板工程，并以此吸引下一個訂單，是恒達鋼構的市場策略之一。
由恒達鋼構正在建設的上海嘉里靜安綜合發展項目就是代表。恒達鋼構承建其南區地下室和南塔樓、會展中心、娛樂中心等地上結構，總用鋼量達20000余噸，業主方為馬來西亞公司。他們對工程構件加工及現場焊接質量的控制都十分嚴格。恒達鋼構秉承“不求最大，但求最佳”的經營理念，細化落實工程實(博客)施的每一個環節，最終使其成為公司一個現代制作工藝與精細化管理相結合的典范項目。“之后，業主方又將北區項目交由我公司承建。”俞建國很是欣慰。
“做精品工程，自然要增加成本，包括人力成本、材料成本、時間成本等等。但有‘舍’才有‘得’，為了贏得客戶的信賴，打造百年企業，這是值得的。”俞建國說。
被譽為中國“鋼構之都”的杭州蕭山區，是全國鋼結構產業最為集中的地方。僅恒達所在的新街鎮，就有10多家鋼結構企業，年產值超過50億元。林立的鋼結構企業形成了當地特有的集群優勢，但也加劇了企業之間的競爭。
“下一步，我們將深入拓展空間結構領域。”俞建國告訴《浙商》記者說，恒達鋼構以輕鋼廠房起家，進而做精、做強多高層鋼結構項目，而今，恒達鋼構將進入橋梁、車站、機場等空間項目領域，提升產品技術含量，尋求更廣闊的發展空間。
引人才：讓企業文化“碰撞”
俞建國清醒地知道，轉型升級如果不從內部管理抓起，市場營銷、技術創新的轉型升級都只能是空中樓閣。
俞建國提升內部管理的第一步，是從人才入手的。從外部引入高端人才擔任企業總經理等重要職務，為公司輸入新鮮的思想觀念和管理理念。
“以前的中層干部，跟著我時間長了，可能會一邊揣摩我的想法一邊做事，容易墨守成規，開拓創新的思維就少了。”
俞建國認為，恒達鋼構在蕭山從小規模做起，干部員工大多是本地人，文化上缺少碰撞，通過改變人才結構，以“外力”來推動企業的變革是一條必由之路。
“讓員工從純粹的打工者心態轉變為企業的主人。”這是俞建國推行內部管理變革的又一重要目標。讓員工以高度的責任感參與企業的各項工作，是企業成功轉型的必要條件。那么，如何調動員工的積極性？俞建國的著眼點是變革薪酬體系。“其實員工都很單純。很多員工沒有積極性是因為他們覺得薪酬的發放不夠公平、公正。干得多的拿不多，干得少的拿不少。”
為此，俞建國決定在年前完成集團公司部分崗位員工的薪酬體系改革，致力于實現三個目標：一是增強薪酬制度的外部競爭力，使員工的薪酬與市場定位相符；二是保證內部公平性，以崗定薪、同崗同酬、能者多酬，以崗位價值和在崗能力來定薪；三是落實以績效定薪酬為主的分配制度，效率優先兼顧公平，根據員工能力、素質和經驗的不同而體現出適當的差別，真正實現恒達的人才留得住、干得好、有信心。
“目前，恒達鋼構正在緊鑼密鼓地準備上市，預計明年上半年即可申報。上市成功后，我們將成為國內為數不多的鋼構上市企業之一，企業的品牌和競爭力都會有很大提升。”俞建國說。
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